경영 동기 부여 기법

대부분의 사업주들은 직원들에게 동기를 부여하는 것의 중요성을 이해하고 종종 동기 부여를 중간 관리자의 직무 책임 중 하나로 만듭니다. 관리에 대한 동기 부여의 필요성을 간과하기 쉽습니다. 중간 수준의 관리직 종사자들은 직속 직원처럼 사기를 높이는 노력에 직접적으로 표적이되지는 않지만, 기능적이고 효율적인 기업 구조를 유지하기 위해서는 경영진이 작업장에 계속 참여하도록하는 것이 필수적입니다.

보상

모든 근로자는 급여에 대해 최소한 적당히 동기를 부여받습니다. 높은 기본 급여는 관리자의 동기를 유지하는 데 세 번째로 중요한 기준이라고 리더십 개발 컨설턴트 인 John Baldoni는 "Harvard Business Review"게시물에서 지적합니다. 보너스와 같은 전통적인 보상도 동기 부여가 될 수 있지만 단기적으로 만 가능합니다. "기업가"를 기고 한 조직 심리학자 데이비드 J. 데이 비치 박사에 따르면, 약 6 개월 후 근로자들은 보너스의 스릴이나 임금 인상을 기억하지 못하는 경향이 있습니다. 스톡 옵션 및 스톡 옵션을 현금으로 교환하는 프로그램과 같은 다른 유형의 재정적 보상은 전통적인 신탁 보상을 보완 할 수 있습니다. 휴가 시간, 헬스 클럽 멤버십 및 기타 특전 형태의 보상도 관리자의 사기를 높이는 데 도움이 될 수 있습니다.

인식

"비즈니스 위크"의 David Gebler에 따르면 중간 관리자가 업무 결과와 단절된 느낌을받는 것은 드문 일이 아닙니다. 경영진의 동기를 유지하기 위해 고용주는 특히 완전히 위임 된 작업을 완료 한 후에 자신의 노력을 인정하기 위해 노력해야한다고 위스콘신 대학의 David Antonioni는 말합니다. "비즈니스 위크"의 Matthew Boyle에 따르면 관리자가 콘서트 티켓, 스포츠 이벤트 또는 레스토랑 기프트 카드와 같이 자신이 선택한 개인화 된 보상을받을 때 이러한 인식은 종종 동기 부여에 훨씬 더 효과적이라고합니다. 관리 기술 코치 인 Mia Melanson은 관리자가 이러한 기회를 고위 경영진으로 제한하는 대신 전문가 및 지역 사회 조직에서 말할 수 있도록함으로써 전문적인 인정을받을 수 있다고 주장합니다.

약혼

관리자는 회사 정책을 구현해야하기 때문에 대부분의 사람들은 결정을 내릴 때 어떤 방식 으로든 자신의 의견을 구하는 것이 중요하다고 생각합니다. Gebler에 따르면 관리자는 일반적으로 기업 문화 및 의사 결정에 "연결 상태를 유지"하기를 원합니다. 불만 사항과 개선 제안을 모두 전달할 수있는 기회를 제공하면 관리자가 작업장에서 더 높은 가치를 느끼는 데 도움이됩니다. Javitch는 관리자와 팀을 직접적으로 영향을 미치는 정책 개발에 참여시켜 생산성을 높이는 방법을 논의합니다.

독립과 도전

라인 근로자와 마찬가지로 중간 관리자는 동기 부여를 유지하기 위해 자신의 직업에서 도전을 받아야합니다. 이해할 수있는 메트릭을 기반으로 목표를 설정하면 관리자에게 동기 부여가 될 수 있지만 실제 동기는 관리자에게 프로세스를 변경하고 부서를 독립적으로 관리 할 수있는 자기 결정권을 제공하는 것입니다. 부서를 완성하기 위해 지원을받는 관리자는 자주 도전에 직면합니다. 역효과를내는 선의의 조정에 대해 관리자를 처벌하지 마십시오. Baldoni는 경고합니다. 도전은 필연적으로 실패로 이어질 것입니다. 오류가 과실이 아닌 한 학습 경험으로 간주되어야합니다.